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發布于：2017/12/25
電商大逃亡，擁抱實體成趨勢
縱觀中國經濟，筆者認為，其實已經呈現了一種新的走勢，那就是從以往的越來越多的實體企業走向線上，轉為越來越多的線上企業開始線下布局。
8月28日，阿里巴巴旗下零售通啟動新零售戰略，年底前開設100萬家“天貓小店”，全面搶占市場;9月22日，阿里巴巴試驗店——新零售家居智能體驗館“家時代”，正式落地杭州，打造又一深度沉浸式體驗場景;10月27日，電商零食界的“網紅一哥”三只松鼠投食店入駐合肥市中心的包河萬達，繼續拓寬三只松鼠線下版圖。
不止他們，服裝行業的淘品牌也紛紛轉戰線下。早在2015年，初語就開始著眼線下，連開兩家實體店，掀起了線下實體店的浪潮;裂帛也在北京、上海等地開設了多家實體店，不斷豐富線下體驗;而號稱不開門店的韓都衣舍，也先后與美國高端戶外品牌Discovery Expedition、九牧王、YESCODE、23區等合作，打造新的品牌，并持續把品牌“內容”鏈接到線下。
此番現象不難看出，電商大企業正在緊抱實體業的大腿，實現馬云新零售戰略的必經之路。在過去的幾年，不只是阿里巴巴，亞馬遜和當當還有很多電商企業都低調布置了線下業務，這陣勢看起來，實體店又將掀起一波大潮。
然而，電商紛紛“傍上”了實體，你可想過是為何?
實體為何成為新零售必爭之地?
很多人會有疑問，網上做得好好的，為什么要發展實體。
眾所周知，電商的發展在近幾年里，可以說是突飛猛進，但成本卻是居高不下，屢創新高，如今電商的成本已不低于實體店，這里面包括人工11%、天貓扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售后2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，如果沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營。
相比電商的這些問題，實體卻具備了很多電商不可比擬的優勢，這也成為了電商紛紛走向實體的重要原因。
1、有人的地方就有流量，有流量的地方就有商機
如今的線上流量成本日益增加，獲取難度越發的大。而線下便具有得天獨厚的條件，它們擁有最低成本的流量資源，擁有各式各樣有效便捷的引流方式。
2、真實的產品感官體驗
這只有在門店才能做到，尤其是一些價格昂貴，功能復雜的產品，還有一些需要服務結合的產品，門店能夠讓消費者更加真實地了解產品，這種獨特的購物體驗，電商無法取代。
3、實體店提供了有體溫的服務
實體店工作人員的周到服務，在很大程度上帶給顧客不可替換的舒適感?，F場購物的即時性也讓顧客的問題能得到第一時間的解答，面對面的溝通消除了電腦屏幕帶來的冰冷隔閡。
4、品質與售后
一些定位高端和奢侈品，很難成為電子商務的主體消費商品，因為價值高網購風險大，商品保真、保質難度增加，尤其是服裝、服飾等這類非標準化商品，更難有品質與售后的保障。實體店的經營者注重提升商品的品質與售后，以此可維系更多的消費者。
淘品牌茵曼正是一個鮮明例子，作為阿里電商的堅實擁戴者，為何在觸及線上頂峰之后早早地調整策略開拓線下市場呢?眾所周知，茵曼從淘寶發跡，從0開始爬摸滾打，虧錢賺吆喝地走過風雨，最終2013年登頂雙十一女裝銷量榜首。然而茵曼不滿足于一個冠軍，品牌的長久經營才是正道。線上凈利及業務的可持續性，需要依靠線下的規?；瘮U張打造更高的影響力，最終二者合力提升品牌的價值。
電商品牌的流量紅利漸漸退散，線下市場也逐漸完善、成熟。茵曼開始轉變純電商的策略，啟動了“千城萬店”計劃，打造線上線下O2O一體化體系，嘗試將線上積累的資源優勢輻射到線下場景。
“茵曼重點發展線下，但是不求快。”方建華認為心急吃不了熱豆腐，大肆擴張反倒讓品牌與庫存、運營等環節脫節。回歸到零售的本質上，強化服務體驗與優化商品質量，并在原有的基礎上，通過社群、玩法、供應鏈等手段，升級原有零售方式的提升。通過線上線下營銷體系的打通，以及品牌與消費者頻繁交互的過程中，實現從單純買賣關系到文化認同的升級。
茵曼主要從三方面實現淘品牌的線下擴張：
差異化的區域布局策略。與大品牌的一線城市發展策略不同，茵曼選擇迅速搶占三四線城市市場，順利避其鋒芒;
粉絲加盟。把粉絲作為茵曼重要的合作資產，讓他們參與決策，利用其自身的社交資源強化企業品牌推廣;
趣味引流。吸引陌生粉絲群粉絲參加茵曼活動，在興趣和品味上形成相關性，才是線下引流核心。
顯而易見，今天我們要探討的，不只是線上或者線下其中一方的能耐，而是將兩股力量擰成一團之后迸發出來的巨大能量。細細探索，你便會發覺，線上到線下，電商走向實體，看似是一種回到原點的無用選擇，實則是形成了一種線上線下的完備體系。
兵荒馬亂的市場，服裝零售店嚴陣以待
線上線下結合的體系越發完善，電商紅利結束后電商毅然轉向了實體，這可能會對傳統實體造成進一步的沖擊。
而實體在這個轉折面前，又應以怎樣的狀態接納這位曾經的對手呢?
最新數據顯示，約31%的95后仍然偏愛去實體門店購物，這個比例明顯高于手機購物(24%)。而80后和90后選擇去門店消費的比例更高，分別為34%和33%。(2017年8月埃森哲發布《全球95后消費者調研中國洞察》)這個調查證明了年輕人對實體店的熱度依然不減，只是他們有了新的要求。
在實體發展舉步維艱的大環境下，企業想要發展下去，就必須順勢而為，迎著市場順風口。理解這一波消費新需求的關鍵點，就得深挖“消費升級”這個核心點。而面對日益升級的消費需求，零售店前進的方向已然明朗：
一、重視線上流量，加大對線上的注重，致力于將流量導入實體門店
什么是線上營銷?網站、微信、商城、社群等等配合著全網營銷，實現傳播渠道的控制、拓寬銷售渠道，增加銷售網點，最大限度地接近客戶。
什么是線下營銷，就是建立大量的實體門店或者專柜，配合著全網營銷，就地服務于客戶，提供產品、提供安裝、提供售后等等。而如今，線下的終端業要學會如何利用線上營銷技術服務和引導客戶。
實體店在經營之時，應該加大對線上流量的關注力度，將其用戶資源充分引流至線下。在實現線上傳播渠道控制的同時，拓寬了線下銷售渠道，增加了線下銷售量。重視線上流量，是從顧客體驗的角度出發。對于欲全方面發展的企業來說，應該充分利用一方的又是彌補另一方的不足，而不是讓線下與線上形成不利于整體的競爭關系。
真正的雙管齊下，是為了更好的滿足顧客的體驗，讓顧客感受到無處不在的關懷和體貼，不管在哪里遇見了這個品牌，都會有全面周到的服務，線上線下都能充分發揮自己的優劣勢，互補有無，以締造更有價值的品牌。線上銷售結算，線下服務加售后。顧客可以在指定的服務店接收服務，這不失為一個很理想的時代消費體驗。
二、精神消費升級，重視線下用戶體驗，加強用戶購物快感
日本消費社會研究家三浦展也在《第四消費時代》中提出，在日本上世紀80年代的消費升級中，消費教義由“越多越好”到“精煉考究”。這個變化體現在各行各業的生產及門面零售都在追求極致的高級化。而這種高級化服務帶來的體驗，并不只是物質上的享受，還有精神上的考究。日本社會的這個精致化的過程，今天正在我們社會上發生。
面對日漸激烈的市場競爭和對消費需求不斷提升的顧客，服裝零售店要“殺出重圍，鳳凰涅槃”，一個頗為重要的途徑就是發揮門店的體驗效用，依靠門店特有的硬件資源，有效組合和升級，重塑經營的新元素，贏得消費者的青睞。這就要求服裝企業著力培養和創造具有特色的商業品質和服務品牌，全面增加服務比的投入，打造服務一體化的實體體驗環境。
根據這種新的發展趨勢，服裝零售行業應更加側重于美化賣場環境、優化商品組合、注重服務細節、提升服務素質、轉變經營方式。過分依賴產品做市場是錯誤的，最好的產品不一定賣得最好，但服務往往是最佳的。最佳的服務亦能帶來最極致的用戶體驗。
我們的思維要從產品轉到用戶體驗上，將其真正落實在行動上，而不只是一個口號。做服務是回報率最高的服務，營銷不僅是教你怎么收錢，而是怎么花錢，而服務便是花小錢，辦大事最突出的方面。保持品牌的競爭力，必須緊抓服務關。從用戶的角度出發，增強體驗的舒適度，讓其擁有最極致的快感。
服務定位決定服務品牌，是服裝零售企業擺脫低層次競爭的最佳方式。
三、實體門店全面賦能新零售
對消費趨勢變化的研究不斷深入推進后，市場對服裝零售行業提出了更高要求，比如要對門店周邊客戶群體進行研究，給每個門店拼配不同的商品規劃，要對門店進行更細致的劃分以滿足不同消費者的需求等等，要嘗試新模式對實體門店進行更多賦能。
在這個過程當中，我們要做的一個重要工作是管理賦能。一個賦能型組織并非就完全沒有公司的規章制度，只是組織結構中更多的是為員工賦能。賦能型組織會更進一步激發員工的創造力 ，讓其完成更有挑戰性的目標，與此同時，會給他們打造一個更為寬松的工作環境，創造可以自我展示的舞臺。員工在整個過程中感受到自己的價值，這本身就是一種激勵。所以說團隊管理的精髓，是賦能而不是管控。
其次便是資源賦能，在系統、流量和活動等方面的資源配給中進一步增加實體店的權限，實體店將這幾方面的實權握于手中，能夠全方位強化管理結構，提高客戶流量的使用力度，將更多實惠有效的活動執行到位。
而服裝零售企業要實現門店賦能，應全面搭建賦能平臺，從執行層面走到戰略設計層面。
作者：文衛軍
